Un enfoque alternativo al de la Cadena de Valor para priorizar la inversión en IT

Cadena de Valor

La tecnología de información y las telecomunicaciones son la mezcla que caracteriza a la era que estamos viviendo. Han impactado fuertemente en los procesos que hacen a las capacidades competitivas de las empresas. Han elevado o bajado las barreras de entrada/salida de los sectores industriales y cambiado sus estructuras. Su uso adecuado o no adecuado puede crear serias modificaciones en la relación empresa-atractivo de mercado. Este impacto se acentúa cuando nos referimos a la producción de bienes y servicios. Se puede decir que estamos frente a un movimiento que se inició alrededor de 1985 y que ya no se detendrá.

Fue precisamente en 1985 que el reconocido Michael Porter escribió un artículo en Hardvard Business Review en el que decía: “La mayoría de los gerentes generales saben que esta revolución está en marcha y son muy pocos los que discuten su importancia. A medida que cada vez es más el tiempo y la inversión de capital que es absorbido en tecnología de información y sus efectos, los altos ejecutivos reconocen que la tecnología de información ya no debe ser un territorio exclusivo de los departamentos de sistemas.”

Hace ya 30 años, Porter aconsejaba que los directivos se hicieran ciertas preguntas ¿Cómo pueden los avances en tecnología de información afectar la competencia y las actuales fuentes de ventajas competitivas? ¿Qué efectos pueden causarnos las acciones que algunos competidores ya han emprendido? ¿De las muchas oportunidades de inversión en TI, cuáles son las más urgentes?

En aquél momento, Porter entendió que la revolución de la información que predecía iba a afectar a la competencia en tres principales formas:

 

Cambiaría la estructura de las industrias y en consecuencia alteraría las reglas de competencia.

 

Crearía nuevas ventajas competitivas que le darían a las empresas nuevos medios para superar a sus rivales.

 

Daría espacio a una generación de nuevas empresas que muchas veces surgirían de las operaciones que ya realizaban las empresas.

 

El significado estratégico de IT y la Cadena de Valor

La tecnología de información (IT) ha afectado a todos los procesos con los que las empresas crean sus productos. Además, siempre siguiendo a Porter, ha dado nueva forma al paquete completo de bienes físicos, servicios e información que las compañías ofrecen como valor a sus clientes.

Y tradicionalmente, el enfoque de Porter acerca de la cadena de valor, que de hecho es un concepto que le pertenece, descompone a las actividades generadoras de valor de una compañía en nueve categorías genéricas. Estas categorías van desde la denominada de Actividades Primarias, que incluye a las logísticas de “entrada” como el ingreso de materias primas y abastecimiento en general; a las operaciones de transformación o fabricación; a las logísticas de expedición; a marketing y ventas y a servicios a clientes. Por otra parte tenemos a las llamadas de soporte, que son la organización corporativa; la administración de los recursos humanos, la investigación y desarrollo de tecnología y el procurement o adquisición de los materiales y bienes a transformar.

Durante años se ha trabajado en base a este concepto y se ha ido aplicando tecnología de información a lo largo de la cadena de valor, incluyendo a las cadenas de valor de proveedores, clientes y distribuidores que se interconectan con la de una empresa. Los resultados tradicionalmente esperados son cosas como la reducción de costos y tiempos o el aumento de la productividad, la eficiencia, la calidad y la satisfacción del cliente. Además, por supuesto, del aumento de las ganancias o márgenes de utilidad.

 

Un enfoque más simple para fijar prioridades

Gary Barnett es Chief Analyst del área de software de la firma consultora Ovum. Con su prolongada experiencia en la utilización de soluciones de IT ha llegado a la conclusión de que hace falta una forma más sencilla de clasificación de las actividades empresariales. Y específicamente cuando se trata de fijar prioridades para la inversión en tecnología de información.

¿Por dónde comenzar a la hora de utilizar tecnología de información en el aumento de la competitividad de las empresas? Para algunos esta podría ser una pregunta fácil de responder e incluso con respuestas obvias. Pero no lo es. A la hora de discutir nuevos proyectos, necesidades e ideas con la gente que maneja los recursos de IT de la organización, aparecen temas que son importantes para cada área o departamento y no es fácil determinar prioridades. La prioridad suele darse a urgencias que generalmente son para maniobras “defensivas.” Las organizaciones proactivas son menos que las reactivas.

Por otra parte, hay estudios que indican que el 80% del gasto de IT de las empresas está aplicado al día-a-día o al “mantener las luces prendidas,” más que a actividades que hacen a la diferenciación o competitividad. Para Barnett, ese porcentaje del gasto está más cerca de ser de un 50% que de un 80%. Pero lo que no discute es que el departamento de IT o el CIO de la compañía tienen la obligación de bajar el costo de las actividades que no hacen a la diferenciación y de alocar los recursos liberados a la inversión en actividades que permitan competir en forma más efectiva, tanto en términos del costo del producto o servicio, como de los procesos que llevan a relacionarse con clientes, socios o canales de distribución y, algo tan importante como lo anterior, a las relaciones con los empleados.

La consultora Ovum, a través de Barnett, recomienda clasificar las actividades de la empresa en tres categorías y a utilizar diferentes enfoques en cada una de ellas. Se trata de un enfoque creado en base al pensamiento implícito en el concepto “pace layering” (Pace-Layered es una estrategia de utilización de aplicaciones que se utiliza, según Garnter, para categorizar, seleccionar, administrar y gobernar esas aplicaciones en apoyo al cambio, diferenciación e innovación del negocio). En este enfoque, las aplicaciones son clasificadas en base a su ratio de cambio, pero no en función de aplicaciones y sistemas en sí, sino viendo el nivel de actividades del negocio que se apoyan en ellos en el nivel más alto.

 

Elemplo: El Modelo Pace Layered visto del lado de un proveedor, SAP

SAP Layered

 

El modelo de Ovum

Este modelo propone tres clases de actividades de negocio a ser tenidas en cuenta respecto a la aplicación de tecnología de información: Son Utility, Assembly y Delivery.

Las actividades Utility son aquellas que pueden ser esenciales para la operación del negocio empresarial, pero que no aportan nada para la diferenciación de los productos o servicios que ofrece una compañía, ni en la forma en que ésta interactúa con sus clientes, socios o empleados. Las actividades de Assembly se relacionan con los procesos de creación o manufactura de productos o servicios propiamente dichos.

Las correspondientes a Delivery son aquellos procesos del negocio que tienen lugar en la parte externa o periférica de la organización, la que interactúa con el mundo externo.

Cada una de estas tres actividades presenta un diferente modo o ritmo de cambio, aporta diferentes niveles de diferenciación a la organización y, a su vez, requiere de un diferente enfoque de inversión e innovación. El proceso de clasificación de Ovum es una herramienta pensada para que las organizaciones puedan seleccionar el camino a seguir para cada uno de los tres tipos de actividad.