Se fue Ballmer, protagonista de una era confusa en Microsoft

12 Feb 2014 en Management

Ya anunciado el reemplazo de Steve Ballmer a manos de Satya Nadella, surge cierto interés en hacer una retrospectiva de este ejecutivo que deja de ser el CEO del líder del software. Algunos hace comparaciones entre lo que gestionó Ballmer y las capacidades que hasta el momento se conocen de su reemplazante. En estos casos, cuando se mira hacia atrás se suele poner la mira en los errores cometidos y en la repartición de culpas.

 

Pero si vemos al conjunto, tal como lo analiza el columnista de Datamation Rob Enderle, casos como el de Zune o Windows Vista (considerados fracasos por muchos) no tienen mucho que ver con el desempeño de Ballmer y sí con la estructura organizacional de Microsoft, especialmente después de la salida de recursos brillantes como el propio Bill Gates, Brad Chase y Brad Silverberg. También tienen los resultados negativos algo que ver con el estilo de Ballmer, que se convirtió en un CEO que trató de robotizar a sus ejecutivos y empleados.

¿Mal manejo de marketing y prensa?

Lo que podemos llamar la década de Ballmer es un período salpicado de algunas malas decisiones. Los que estamos en la prensa especializada en IT desde hace muchos años sabemos que la actividad de prensa cambió radicalmente y que Microsoft pasó a ser casi hostil para el periodismo de su sector. Quiénes nos dedicamos además al marketing de tecnología de información, también sabemos que el marketing de Microsoft dejó mucho que desear especialmente en algunos segmentos relacionados con la infraestructura empresarial. Podemos decir, por ejemplo, que recién tomo cierto auge en algunos segmentos como el de ERP en los últimos dos años.

Uno de los grandes errores fue, según Enderle, el de eliminar mucho de lo que protegía a Microsoft en la década previa. Marketing corporativo, relaciones con analistas y prensa corporativa, fueron áreas que acusaron grandes cambios o parecieron ser eliminadas. Esto fue como destruir la capacidad de que el mensaje de Ballmer llegara al mercado y de que la comunicación permitiera equilibrar los errores con los éxitos.

Parte de este proceso involucró la eliminación de staff en Microsoft y hasta en las firmas que manejaban su prensa corporativa. Otras malas movidas en comunicación parecieron originarse fuera de la propia oficina de Ballmer. Fue como si alguien quisiera una imagen negativa de Ballmer y trabajara desde la oscuridad para que eso ocurriese. Un CEO debería manejar la imagen de la empresa y mantenerla en alto, algo que no va a ocurrir a menos que estén allí los recursos adecuados para la ejecución. La disminución, por no decir eliminación, de esta capacidad, fue en detrimento de la “vista desde afuera” de Microsoft.

Windows 95

Windows 95 generó una expectativa similar a la del iPod de Apple. Fue el producto mágico. La gente hacía cola para comprarlo y representó la respuesta de Microsoft ante el advenimiento de Internet, ya que incluía el primer Internet Explorer.

Fue un evento nacional. Pero en lugar de hacer lo mismo que Apple con un trabajo escalonado previo a los exitosos lanzamientos de iPod, iPhone y iPad, la gente de Microsoft lo lanzó de golpe y a los gritos. En parte, esto fue debido a que la compañía no estaba preparada para manejar la demanda de soporte masivo que generó un producto que se hizo exitoso en tan poco tiempo. Esto fue debido a una decisión de Debra Willingham, a cargo de los servicios en Microsoft, quién decidió limitar la cantidad de llamadas de soporte que la compañía aceptaría. Esto ocultó los efectos del problema internamente y generó una multitud de clientes enojados, convirtiendo a un éxito masivo en una situación engorrosa que exacerbó los problemas de Windows 95. Lo que debió haberse hecho fue atender a las causas de los problemas y luego redoblar esfuerzos. O sea, la estrategia que Apple siguió bajo la conducción de Jobs una vez que el iPod tuvo éxito.

La estrategia de Ballmer con recursos humanos

Al igual que muchas otras compañías, en la década de los noventa Microsoft decidió seguir los lineamientos, para muchos no muy acertados, de Jack Welch y sus ideas materializadas en el concepto de Forced Ranking o Vitality Curve. Recordemos que Jack Welch fue el exitoso CEO de General Electric. El proceso de Forced Ranking fue creado para atender los problemas de General Electric, una empresa donde había demasiadas exigencias o derechos del personal y en dónde no se evaluaba correctamente a los empleados. Además, los empleados problemáticos o improductivos, no se iban de la compañía.

Si bien la práctica de Forced Ranking atiende al problema, tiene efectos colaterales muy dañinos. Favorece a quiénes engañan al sistema y hacen cosas negativas tales como incorporar intencionalmente empleados de baja capacidad para poder ellos sobresalir y tener mayores beneficios.

Los empleados más inteligentes y motivados suelen así cansarse de un entorno mediocre como el que tiende a crear Forced Ranking, se sienten defraudados y generalmente se van de la compañía.

El éxito de Microsoft también hizo que muchos de sus primeros colaboradores se hicieran muy ricos, lo que les dio la oportunidad de dejar la compañía cuando quisiesen. Gente como Brad Chase y Brad Silverberg, no estaban ya allí para asegurar el éxito que Microsoft alcanzó años anteriores.

La intelingencia de mercado y los recursos

En general, las compañías que buscan abrir nuevas oportunidades de mercado dedican recursos a lo que sus ejecutivos creen que es lo adecuado. Muchas veces no hay un análisis detallado de lo que se requerirá para atacar esas oportunidades. Además de todo esto, en muchos casos los ejecutivos están tan preocupados por eventos fuera de la compañía o en políticas personales dentro de la empresa, que no están al tanto de los problemas que florecen dentro de su organización. Pierden la capacidad de comprender las causas encerradas en las tendencias externas, las del mercado.

Una de las prácticas realmente malas en firmas como Microsoft y aparentemente en la mayoría de las que utilizan Forced Ranking, es que los grupos de investigación de mercados le dicen a los ejecutivos lo que éstos quieren oír y no lo que realmente deberían saber del mundo externo, del mercado. Los ejecutivos han aprendido que las buenas noticias son mejores para sus carreras que las malas noticias. Cuando esas dos prácticas están en acción, el CEO de la empresa es cidgo tanto para las tendencias externas, como internas.

Desde Zune a Windows Vista, los primeros errores cometidos fueron encubiertos y por eso se convirtieron en fracasos. La visión de Steve Ballmer en lo interno y externo, estaba oscurecida. Así, el impacto de sus decisiones fue el de empeorar las cosas y no de mejorarlas, principalmente debido a que se manejaba con “hechos” incompletos o manipulados.

Si él hubiese sabido cuánto costaría ir detrás de iPod una vez que éste tomó la delantera, es posible que habría elegido crear un teléfono antes que Apple ya que ese camino estaba más abierto aún. Si él hubiese sabido que Vista no andaba bien, habría hecho los cambios necesarios para arreglar los problemas más a tiempo. Si él hubiese percibido que Force Ranking estaba matando la habilidad de ejecución de Microsoft, lo habría eliminado antes de lo que lo hizo.

Parte del problema fue sin duda el temperamento de Ballmer y su tendencia a enojarse descontroladamente, algo que hizo que sus colaboradores se cuidaran de no hacerlo enojar. Ninguna de las partes salió favorecida.

Las lecciones aprendidas

Se puede aprender mucho de los tiempos de Ballmer como CEO de Microsoft. El nuevo CEO, Staya Nadella, está implementando cambios como, por ejemplo, cambiar la posición de Bill Gates y haciendo que la junta directiva ponga a un verdadero mentor que ayude al CEO, John Thompson. Recordemos que Bill Gates se alejó mucho de la organización para dedicarse a otras cosas como filantropía, etc. El autor del artículo que usamos de fuente y que estamos prácticamente reproduciendo, Rob Enderle, cree que Nadella también se ocupará de corregir el componente de inteligencia de la compañía. Afortunadamente Ballmer eliminó Forced Ranking y por eso Nadella arranca con varias ventajas que Ballmer no supo construir. Los problemas que enfrentó Ballmer pueden ser corregidos y podrían haberlo sido antes. Ahora queda por ver si los cambios que vienen llevarán nuevamente a Microsoft a su verdadero potencial.