Dell

Michael Dell conversa con analistas en el encuentro anual de la compañía. La estrategia todavía no se ejecuta a pleno

En sucesivos artículos, Datamation se ocupará de los casos de empresas que están transformando su modelo de negocio para adaptarse a los cambios del mercado y los nuevos escenarios. En esta oportunidad, vamos a revisar el caso de Dell, empresa que está evolucionando desde su origen como proveedor de hardware a uno de soluciones end-to-end.

Dell intenta recorrer rápidamente el mismo camino que a HP e IBM les llevó años transitar. Vamos a resumir algunas conclusiones que surgen de la reciente DAAC (Dell´s Annual Analyst Conference). En esa oportunidad, Dell se ocupó de enfatizar en su nuevo alcance y se destaca que los servicios representan un ingreso de U$S 8.000 millones en el año fiscal 2013 de esta compañía.

Actualmente Dell provee hardware, software y servicios, tanto en forma puntual, como en conjuntos que conforman soluciones para sus clientes. Algunos pueden ver como una desventaja a la falta de historia de Dell como proveedor integral. Sin embargo, como Dell carece de un portafolio compuesto por elementos legacy, es más ágil y puede intentar en diversas plataformas sin arriesgar posiciones pasadas. Por ejemplo, no tiene instalaciones Unix propietarias como HP, ni mainframes o plataformas como iSeries de IBM, por ejemplo. No hay conflicto con sus propias antiguas fuentes de ingresos.

La forma en que Dell llega al mercado se estructura alrededor de cuatro elementos: Transformar, conectar, informar y proteger. Es una estrategia contundente que, hasta el momento sin embargo no ha sido ejecutada contundentemente fuera de los Estados Unidos. A la hora de aspirar a los negocios de outsourcing de cierto porte, no ha estado presente en países de Europa, Asia-Pacífico y Sudamérica. Aquí, los años de experiencia y presencia juegan a favor de las compañías con mayor experiencia, como las antes citadas. Por lo que vemos en el mercado local, los ejecutivos de cuenta de Dell ni siquiera han intentado posicionar a su empresa como esta clase de proveedor a la que aspira pertenecer. Dell Services no es visto como posibilitador o socio de las empresas en sus procesos del negocio, sino como un facilitador de tecnología.

El éxito de Dell depende de su capacidad de transformación. Para ello ha realizado una serie de adquisiciones en los últimos dos o tres años. Estas adquisiciones incluyen a integradores puros como Perot Systems, por la que pagó U$S 3.900 millones.

Dell y los Servicios

Como dijimos en la introducción, los servicios aportan U$S 8.000 millones en ingresos durante el fiscal 2013 de Dell. Como lo están haciendo todas las compañías proveedoras de soluciones de IT, Dell ataca los principales factores de desarrollo del mercado: Movilidad o BYOD (Bring Your Own Device), el centro de datos y la nube. En sus líneas de servicios, Dell abarca soporte y desarrollo, infraestructura y cloud computing, seguridad, aplicaciones y BPO (Business Process Operations).

La historia de Dell hace que la compañía tenga mucho de su foco en infraestructura, aunque seguridad y servicios de aplicaciones pueden jugar un papel importante con la actual demanda de movilidad, analíticos y modernización de aplicaciones. El portafolio de servicios está alineado con las cuatro características de estrategia de llegada al mercado que antes enunciamos: “transformar, conectar, informar, proteger” al IT y al negocio.

Dell arranca del usuario final

Dell tiene un portafolio de variedad similar a la de otros de sus competidores, con una cabecera de playa sólida en el usuario final. Es el proveedor Nro 2 en el mercado global de PCs y, a diferencia de las hipótesis de algunos otros, sigue apostando a que la PC siga siendo el principal elemento de trabajo en el mediano plazo. La gente de Dell impulsa la estrategia de virtualización del desktop utilizando soluciones en forma de servicio y desde la nube.

Dell ya ofrece servicios de centro de datos que incluyen migración, seguridad y consultoría. Sus servicios de transformación de centros de datos se basan en la adquisición de la firma Clerity en 2011. Clerity ofrece el reacomodamiento de mainframes desde la nube sin sacrificar niveles de servicios o capacidades. Ha realizado, según su propia información, 1300 migraciones de mainframes.

Dell también adquirió a Make Technologies, empresa especializada en reingeniería de aplicaciones. Con estas adquisiciones, Dell ha logrado presencia en mercados verticales como los de finanzas y cuidado de la salud. Como no tiene una mochila legacy como la de IBM o HP, tampoco tiene conflictos de interés con las plataformas que soporta. Si ataca mainframes o instalaciones UNIX legacy, no pisa sus propios pies.

A pesar de estas capacidades, Dell ha pagado mucho por estas empresas y tiene que resolver ciertos datos de la realidad. En primer lugar, muchos clientes de mainframes no quieren salir de esa plataforma que IBM protege y actualiza acertadamente. Por otra parte, la capacidad de Dell para mantener sistemas legacy no está presente en nuestros territorios.

En 2011 Dell adquirió también a SecureWorks para fortalecer su aptitud a la entrega de servicios en ambientes de centro de datos y usuarios finales. Manejo de la identidad y acceso es el espacio específico. Estas adquisiciones han mejorado a Dell en el espacio de los servicios administrados para compañías tanto medianas como grandes. Para Dell, las compañías medianas son las que tienen entre 500 y 5000 empleados y son el segmento donde Dell ha tenido mayor éxito.

Todos los mercados son locales

Como bien señaló Peter Drucker, “todos los mercados son locales.” De esta manera, si no se llega con todas las competencias que hacen a un servicio o producto, es lo mismo que no tenerlos. La presencia de Dell, fuera de los EE.UU y posiblemente India, es limitada frente a los departamentos de IT y de procesos del negocio de sus potenciales clientes. Salud, que es el vertical más fuerte de Dell en EE.UU, no tiene réplica en Europa o Sudamérica, donde las estructuras son muy diferentes a las de ese país. Sin embargo, Dell ha tenido éxito en regiones donde los proveedores de servicios del cuidado de la salud son los mismos que en USA. Por ejemplo, Oriente Medio.

Donde le ha ido un poco mejor es en las empresas globales de servicios financieros, gracias a sus recursos adquiridos con Clerity y Maker Technologies para transformación de plataformas legacy. Su fuerte presencia en usuarios de PCs también le ha brindado acceso a servicios administrados de usuarios finales y seguridad.

Si bien Dell vende productos y soluciones de plataforma en toda clase de empresas, fuera de los EE.UU no es reconocido como proveedor de outsourcing en otras regiones.

Los segmentos en los que Dell ha escalado en los EE.UU pueden no ser los mismos que tengan demanda en otros países. Gobiernos, manufactura e incluso empresas prestadoras de servicios, son más activas que los bastiones en salud, finanzas, educación y hospitalidad conquistados en USA. De hecho, en el único vertical donde Dell ha logrado jugar en primera, es en cuidado de la salud.

A Dell no le va muy bien, fuera de los EE.UU, frente a su competencia en servicios administrados y operación de IT, ya sea cloud u on premise. No ha logrado extender una estrategia global aplicando sus core competencies a diferentes mercados ni se ha posicionado como facilitador del negocio y no sólo de tecnología.

No somos quiénes para decirle a la gente de Dell lo que tiene que hacer, sólo vemos qué ha logrado y qué no ha logrado. Lo que sí podemos decir, es que en mercados como Argentina y otros de nuestra región, es importante llegar a tiempo cuando se estructuran los planes de renovación de las empresas, tanto en términos de tecnología, como de modelo de servicios y contratación. 

Si alguien escribe la palabra Dell en el buscador Google, automáticametne aparecen como sugerencias todas líneas de equipamientos, hardware y más hardware ¿No tiene eso algo que ver con posicionamiento?