Ejecutivos de Unisys predicen tendencias en Outsourcing

25 Ene 2006 en Servidores

Las tendencias previstas son las siguientes:

1.Declinación del SLA (Service Level Agreement) como parámetro primario de medición del éxito del outsourcing.

2.Las métricas basadas en valor de negocio conducirán a un aumento en el outsourcing global.

3.La complejidad en los contratos generará la necesidad de contar con un “Gerente de Gerentes”.

4.Un acercamiento planificado incrementará el outsourcing de aplicaciones.

5.La declinación en el volumen de cheques favorecerá los pagos en modalidad BPO y estimulará el procesamiento offshore.

“En los últimos años, al outsourcing se lo ha transformado en el foco de un show político, y ha sido retratado, en el mejor de los casos, como la forma adoptada por las empresas para responder a la demanda de servicios de IT capitalizando los costos de trabajo más bajos de regiones del mundo en vías de desarrollo, y en el peor de los casos, como una manera de emplear una categoría de empleados en desmedro de otra”, dijo  Phil Smith, vicepresidente, Portfolio Management, de Servicios Globales de Outsourcing e Infraestructura, en Unisys.

“En realidad, la discusión debe basarse en las significativas ventajas comerciales brindadas por el outsourcing”, agregó Smith. “En el 2006, las compañías podrán ver finalmente más allá de las verdades a medias, tanto políticas como económicas, y se darán cuenta que el outsourcing no es simplemente contratar afuera, sin otra consideración. Las empresas se focalizarán en la definición del negocio de outsourcing: la asignación de la ejecución de ciertas tareas a un socio experto, independientemente de su localización geográfica, que puede agregar un valor demostrable al negocio. Y verán claramente los beneficios del outsourcing: la visibilidad, que los conducirá hacia operaciones de negocio seguras, mejor calidad de servicio a clientes y empleados, una mejora en el riesgo del negocio, una notable eficiencia en la operación con un menor costo total, y a la maximización de la inversión en IT”.

 

1.-Declinación del SLA como parámetro primario de medición del éxito del outsourcing

Las organizaciones realizan grandes inversiones en el manejo de sus infraestructuras de IT y en el procesamiento de sus negocios porque comprenden que el outsourcing puede brindarles retornos significativos. Deben demostrar continuamente la relevancia de estas inversiones para el negocio y la estrategia midiendo los resultados que producen. Los Acuerdos de Niveles de Servicio, o SLA – la tradicional forma de medir resultados- ya no resultan adecuados para este propósito. Estos acuerdos son, básicamente, mediciones del éxito del proveedor en la ejecución de tareas, y no del impacto del proveedor, o de su capacidad para ir más allá de los imperativos de negocios del cliente.

“Lograr un 99.96% de uptime en la red de un cliente es una medición típica de SLA,” dijo Smith, “pero como medición de valor agregado al negocio es tan amplia que casi carece de significado. Por otro lado, el uptime por empleado de alta productividad o pívot, sería una medición con más significado, porque mide el tipo de uptime que beneficia más directamente al negocio. Yo creo que en el 2006 veremos que las empresas en todo el mundo reconocerán y adoptarán mediciones de performance que estarán directamente asociadas al mejoramiento del negocio”.

La clave para descubrir las mediciones apropiadas para cada organización, de acuerdo a  Smith, es ganar visibilidad sobre las relaciones entre las fases críticas de los procesos de negocios, y brindar soporte a los elementos de la infraestructura de TI.  Una vez que la dirección de las empresas ha discernido ésto, el siguiente paso fundamental será decidir qué tipo de outsourcing resultará más beneficioso para la organización, para luego asignar responsabilidad de gerenciamiento a las partes apropiadas, ya sean internas o externas, determinando las mediciones de éxito óptimas para cada uno y monitoreando el progreso contra estos parámetros acordados.

2. Las métricas basadas en valor de negocio conducirán a un aumento en el outsourcing global.

En el 2006, para capitalizar la combinación de mano de obra educada y menores costos laborales y costo de vida, las compañías y sus proveedores de servicios continuarán haciendo outsourcing de importantes tareas de soporte en India, Europa Oriental, China, y hasta en ciertas áreas de Estados Unidos y Canadá.  No obstante, y de manera creciente, el valor medible para el negocio, y no solamente la contención del costo, será un factor clave en las decisiones de outsourcing global. “Una compañía puede contratar el soporte de TI offshore para beneficiarse con los costos de trabajo más económicos, pero si sus empleados pasan más tiempo en el teléfono por cada llamada al personal de soporte debido al idioma o a barreras tecnológicas, no ha obtenido ninguna ventaja del outsourcing global”, dijo Smith, “El outsourcing global necesita el respaldo de un fuerte caso de negocios basado en mediciones significativas”.

Y agregó:  “Un argumento favorable adicional es que al utilizar recursos globales seleccionados sobre la base de beneficios de negocio cuantificables –y no solamente por la reducción de costos- ésto ayudará a eliminar la connotación política negativa que injustamente tiene el outsourcing. Cada vez más será reconocido como una manera legítima de agregar valor al negocio de todos los accionistas”.

3. La complejidad en los contratos generará la necesidad de contar con un “Gerente de Gerentes”.

En el 2006, el outsourcing continuará siendo empujado por una realidad económica básica. Solamente una cantidad relativamente pequeña de grandes compañías multinacionales tienen la escala como para manejar in house todos los procesos de negocio e infraestructura de IT,  Los costos en personal, y del capital asociados a esta operación in house, pueden ser astronómicos. Con creciente frecuencia, tanto las empresas como agencias de gobierno, adoptarán estrategias de outsourcing global que se apoyarán en el concepto de “multisourcing”: el uso de recursos internos y externos.

Estas estrategias de multisourcing de las empresas, de próxima generación, frecuentemente involucrarán múltiples socios externos. Mientras retenga el control interno y mantenimiento de sus aplicaciones estratégicas –tales como las relacionados con el servicio al cliente- una compañía podrá tercerizar el manejo de su infraestructura de IT a un socio, sus procesos de Recursos Humanos a otro especialista, sus operaciones de compra y logística a otro, y así sucesivamente. Cuanto más grande el número de socios, más valor habrá en el control unificado y programático de sus actividades.

“Tercerizar funciones específicas en los mejores proveedores en cada clase, tiene un enorme sentido estratégico y económico,” dijo  Smith, “pero puede crear desafíos para el manejo si no se hace correctamente. Veo el 2006 como un año de despegue donde las compañías comenzarán a incorporar un “gerentes para gerentes” para supervisar y coordinar las actividades de todos los socios de outsourcing, de manera de maximizar el valor de negocio y operacional de sus contratos de tercerización. Esto no involucra simplemente la implementación de una función del software. Se requiere la elección de un proveedor de outsourcing calificado si se desea asegurar que múltiples proveedores hagan las conexiones apropiadas, que los benchmarks apropiados para cada parte de la totalidad del outsourcing estén acoplados y reporten, y que cualquier conflicto salga a la luz y sea resuelto a la brevedad”.

4.Un acercamiento planificado incrementará el outsourcing de aplicaciones.
El outsourcing de aplicaciones aumentará su difusión durante el 2006 – pero las empresas lo implementarán de una manera más disciplinada. Podrá adoptar muchas formas, desde contratar un proveedor que corra las aplicaciones en un centro de datos convencional y realice el mantenimiento de códigos, hasta el acceso a las aplicaciones sobre la base de una suscripción pago-por-uso a favor de un proveedor que administre una instalación tipo “IT utility” organizada sobre una granja de servidores.

Para maximizar el valor del outsourcing de aplicaciones estratégicas, las empresas optarán, cada vez más, por un acercamiento planificado –a menudo, trabajando con un socio experto- para responder preguntas fundamentales del negocio, tales como si la organización necesita poseer las aplicaciones, o simplemente la arquitectura alrededor de las aplicaciones, o la dos, o ninguna. Luego podrán determinar qué aplicaciones son las más estratégicas, cuáles son aquéllas con las que el negocio se beneficiará si se tercerizan, y cuál es la mejor manera de hacerlo. “Las compañías comenzarán a recibir tanto beneficio por planificar qué aplicaciones tercerizarán, como lo harán cuando las tercericen”, dijo Smith.

5. La declinación en el volumen de cheques favorecerá los pagos en modalidad BPO y estimulará el procesamiento offshore.
La aplicación de la regulación 21° Century Act (Cheque 21) al clearing bancario de los Estados Unidos–acta que provee un marco general para reducir dramáticamente el tiempo empleado en el clearing de cheques papel– condujo a los expertos en servicios financieros a preveer una gran declinación en el volumen de cheques, en los Estados Unidos, en el 2005. Ellos anticiparon que los bancos y los procesadores de pago perderían economía de escala y verían aumentar el costo por transacción. Muchos expertos de la industria predijeron que, para salvar esta erosión, los bancos agregarían volumen al procesamiento.

Pero nada de ésto ocurrió tan rápidamente como lo anticiparon. “En el año 2004, el número de pagos sin cheques excedió a aquéllos realizados con cheques por primera vez en la historia,” dijo Eric Eisenberg, vicepresidente de Business Process Outsourcing de Unisys y un veterano de más de 20 años en operaciones bancarias. “La industria anticipó un 25% de disminución en el volumen de cheques, en los Estados Unidos, para el 2005, pero realmente resultó en un 5 ó 10% debido a que la migración del consumidor a formas digitales de pagos no fue tan rápida como anticipada.”

Eisenberg agregó: “En el 2006 esperamos lo que habíamos anticipado inicialmente para el 2005. Veremos una declinación más pronunciada en el volumen de cheques y giros, que llevará a los bancos que previamente confiaban en su capacidad de procesamiento interno, a buscar economía de escala, especialmente sumando sus volúmenes de cheques a los de otros bancos y procesándolos en instalaciones en condiciones de funcionar bajo la modalidad “utility”.

Además, Eisenberg predijo que las instituciones financieras norteamericanas mostrarán, en el 2006, una mayor predisposición a beneficiarse con las capacidades de procesamiento de pagos fuera de los Estados Unidos, que les permitirán capitalizar en economía de escala y costos más bajos. “India posee capacidades de procesamiento de pagos muy maduras. A muchas Instituciones financieras norteamericanas les gusta la idea de hacer algo donde ya se ha comprobado el éxito con anterioridad. Europa Oriental especialmente, pero también algunas zonas de Asia, además de India, están bien posicionadas para hacerse cargo de una gran cantidad de procesamiento de pagos offshore de los Estados Unidos.”