La empresa ágil más allá de su IT

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La empresa

Si bien el concepto de empresa ágil ha sido muy predicado por los proveedores de IT y formuladores de estrategias de desarrollo, plataformas y aplicaciones, su alcance es mucho más amplio. La empresa ágil tiene como valor supremo la entrega de valor al cliente con productos de alta calidad. Si bien esta definición parece alejarnos de lo que solemos hablar respecto a empresa ágil, ese objetivo supremo implica tres planos que hacen a este modelo de empresa: la innovación, el estilo de management y la agilidad de su departamento de IT.

Uno de los principales obstáculos que enfrentan las empresas maduras es el de innovar en forma flexible y creativa, tal como lo hacen las empresas jóvenes o start-ups.

En segundo lugar podríamos decir que se encuentra un obstáculo interno que muchas veces impide que las organizaciones puedan responder a los cambios del mercado y mantener sus estrategias acorde a esos cambios. Ese obstáculo lo representa el proceso de presupuesto anual.

En tercer lugar tenemos al departamento de IT. Allí se ha trabajado (al menos en muchas organizaciones) en la agilización del desarrollo de software mediante metodologías agile. Ahora, la empresa ágil necesita que se aplique esa visión a todo el departamento de IT. Para esto existen prácticas “agile” como Lean Startup, Beyond Budgeting y DevOps, todas ellas de un potencial efecto transformador.

El cliente no es inagotable. Tiene un ciclo de pérdida de potencial que surge de su propia búsqueda de alternativas y nuevas experiencias; cambio en sus necesidades y también de sus percepciones y creencias. Para innovar ágilmente se necesita una organización adaptable, capaz de ajustar sus procesos y desempeño a los cambios del mercado. Hace falta crear un foro de ideas realizables que nutran a la capacidad de innovar ventajosamente. De hecho, la empresa debe generar internamente un movimiento similar al de los emprendedores y sus start-ups. Ese movimiento se basa en un proceso iterativo de retroalimentación desde y hacia el cliente. Esas iteraciones crean un ciclo de aprendizaje similar al del método científico de formular hipótesis, experimentar, aprender. Es un enfoque en el que el desarrollo del cliente precede al del producto propiamente dicho. Consiste en identificar exactamente quién es el cliente, antes de invertir recursos en un producto o servicio. Estrategias como Lean Startup y sus procesos relacionados como puede ser el desarrollo orientado a datos Yammer, son motores de innovación tanto para start-ups como para grandes y maduras empresas. (Si alguien necesita más información sobre estos conceptos, escríbanos a mlia@datamation.com.ar y con gusto los ampliaremos)

Al inicio nos referimos al obstáculo que representa el presupuestado anual. Sin duda es una herramienta útil pero a la vez inmovilizadora. Ante este obstáculo ha surgido BB Roundtable, o Beyond Budgeting (Más allá del presupuesto) y es una verdadera fuente de nuevo conocimiento. Su enfoque es el de transformar el proceso financiero y alejarlo de ese esfuerzo anual que luego distribuye sus efectos en toda la organización. Algunos lo comparan con un banco que abre sus puertas solamente una semana por año. Luego, tenemos el problema del tiempo que se utiliza en satisfacer las métricas de desempeño ligadas a lo previsto en el Budget. Esas métricas quedan rápidamente desubicadas frente a la realidad y actúan como freno en la capacidad de adaptación a nuevas condiciones del mercado.

BB involucra un modelo continuo con lo que conocemos como Rolling Forecasts o, en español, previsiones dinámicas. Bajo este modelo es mucho más posible que la estrategia de la empresa se mantenga coherente. En general, se trabaja cumpliendo con las metas centrales del típico presupuesto anual, sobre todo para el cumplimiento de regulaciones o auditorías. Pero internamente, los recursos se adjudican allí donde conviene a la estrategia. El desempeño de la gerencia es evaluado mediante métricas a nivel de equipos o de par a par. Se eliminan las barreras departamentales que general los presupuestos tradicionales y la gente de la empresa logra mayor libertad para actuar en interés del negocio.

Respecto al departamento de IT, dijimos que un punto de arranque era el de la utilización de procesos de desarrollo de software del tipo agile y ahora agreguemos a Lean Development, reemplazando a los planes tradicionales tipo catarata y sus procesos secuenciales (Concepción, Iniciación, Análisis, Diseño, Construcción, Prueba, Producción/Implementación y Mantenimiento). Si bien ese estilo de trabajo es ampliamente utilizado, es mucho más ventajoso un modelo híbrido o puramente agile como Scrum o Lean Development.

La idea es que el departamento de IT trabaje para responder al mercado y a clientes poniendo en acción el software necesario en sucesivas iteraciones. Así, va generando soluciones progresivamente y a medida que se logra lo que los clientes (internos o externos) necesitan y realmente utilizarán.

En este tipo de entorno la gente de la línea de negocio trabaja en contacto con la de IT y permite descubrir quiénes son los actores importantes en la estrategia de la empresa. De esa forma pueden organizar reuniones de trabajo y planeamiento en los que se determina y verifica cuáles son los requerimientos prioritarios antes de proceder a su ejecución.

De nada serviría agilizar el proceso de creación de software si luego no mantiene esa agilidad a nivel operativo. Aquí, conviene adoptar principios como DevOps, que se ocupa de la interdependencia del desarrollo de software y las operaciones de IT, apuntando a conseguir que las organizaciones produzcan productos de software y servicios en forma veloz. Es bueno crear entornos de desarrollo y prueba aprobados y que las operaciones se muevan al ritmo de esos desarrollos. Así se crea un entorno de entendimiento entre desarrolladores y operaciones. Hay que tener en cuenta que las operaciones no siempre son tan ágiles como sería deseable, incluso en entornos altamente virtualizados a veces es problemático proveer servidores y recursos de almacenamiento, acceso, etc. Lo importante es romper con el trabajo estanco que antes existió y poder definir en forma conjunta los aspectos que harán a la mejora de las operaciones de IT y los servicios prestados.